Um equilíbrio delicado entre risco e recompensa

Fonte: Valor Econômico Data: 06/10/2005 

Gestão de Riscos: Uma percepção comum do risco é que se trata de algo a ser evitado ou minimizado. Mas se pretendem ter sucesso no longo prazo, as empresas também precisam lembrar a si mesmas que assumir riscos é uma fonte poderosa de recompensa e oportunidade.

Um equilíbrio delicado entre risco e recompensa
Eamonn Kelly e Steve Weber

O risco é ruim para os negócios? Na incerteza, complexidade e volatilidade do ambiente em 2005, sem dúvida parece a muitos executivos que sim. O risco é algo a ser gerenciado, reduzido, protegido por hedge ou vendido para outros. Mas vale a pena lembrar que o conceito original de risco, com raízes no antigo aventureirismo marítimo europeu, também continha um poderoso sentido de oportunidade e recompensa, assim como de perda e perigo.

Acreditamos que, no futuro, as empresas vencedoras serão aquelas com maior capacidade de equilibrar estratégias para lidar com desafios, que são defensivas e focadas em evitar os riscos de perdas (downside), com um crescente mix de estratégias de exploração e aproveitamento, que incluam o risco e tirem o maior proveito das oportunidades por ele apresentadas. Isso vai exigir mais do que apenas a melhora contínua das ferramentas tradicionais de gerenciamento de risco - também vai envolver uma mudança na forma de pensar e no foco.

Há boas razões por que os executivos tendem a pensar em risco como algo a ser evitado. Uma delas é simplesmente a aversão a perdas, padrão arraigado na psicologia humana - para a maioria das pessoas, dói mais correr o risco de perder 10 dólares do que o gosto de ter uma chance de ganhar a quantia equivalente.

Outra razão é a experiência que restou da década de 90: num ambiente de negócios altamente permissivo e rico em oportunidades, em que era extremamente difícil falhar, uma estratégia de risco inteligente e simples consistia em simplesmente se proteger contra perdas catastróficas e deixar o motor funcionar.

Uma terceira razão é a extraordinária inovação nas ferramentas de gerenciamento de risco, que permitem o uso de mecanismos sofisticados de hedging, "reempacotar" e estabelecer o preço do risco dentro de mercados cada vez mais líquidos. Essas ferramentas são importantes - mas é pouco provável que representem uma grande contribuição no sentido de favorecer vantagem sustentável no longo prazo. A maior probabilidade é que, no futuro, uma empresa que cede à psicologia de aversão a perdas, vende seu risco para outras e simplesmente deixa o motor funcionar venha a ser definida como não lucrativa.

O mundo sempre foi um lugar complexo e incerto na perspectiva de qualquer pessoa que tente criar valor no correr do tempo. Mas, sem nos entregarmos a reducionismos inadequados sobre o passado ou à fantasia de que os "velhos e bons tempos" eram simples e sem complexidade, devemos reconhecer a realidade óbvia de que os negócios de fato hoje se movem mais rápido, são mais interligados e cada vez mais globais, e que nunca foram tão grandes e amplos. Além disso, as pressões competitivas freqüentemente levam a mudanças radicais em nossos modelos de negócios e, em última instância, geram problemas que não foram previstos - como as recentes dificuldades da British Airways com a terceirização de seus serviços de catering.

À medida que o ritmo das mudanças se acelera, muitos executivos têm a sensação muito compreensível de que a incerteza e o risco estão aumentando mais rapidamente do que é quantificável e administrável. Isso parece uma proposição assustadora, mas há necessidade de que seja assim? Na verdade, um menu mais diversificado de incertezas proporciona aos inovadores ousados novas oportunidades para criar o risco com expectativa de ganhos (upside).

Para ver isso com mais clareza, vamos pensar sobre se as mudanças no ambiente externo aos negócios tornam o ecossistema mais frágil - ou mais robusto - como um todo. O sistema ampliado dentro do qual o seu negócio opera está mais frágil e à beira do caos? Ou está "metaestável" - um sistema que não está equilibrado, mas que, no entanto, resiste em longo prazo?

Em julho, uma série de bombas terroristas atingiu a rede de metrô de Londres. Essa experiência parece indicar uma perspectiva: que uma cidade moderna é um organismo tão complexo, com tantos trajetos redundantes disponíveis para agentes inteligentes, que se torna incrível e surpreendentemente robusta. Ao ser atingida em alguma parte, ela contorna o dano para curar-se a si mesma de formas surpreendentes. Depois, em agosto, um furacão investiu contra Nova Orleans, e essa experiência parece sinalizar o oposto: que uma cidade moderna é um organismo tão interligado, com todos os seus recursos utilizados até o limite em uma busca impiedosa por eficiência, que não é preciso muito para que tudo desmorone.

Na verdade, não sabemos o suficiente sobre o comportamento de sistemas complexos para termos certeza sobre que tamanho um choque teria que ter para derrubar ou conduzir esses sistemas a um novo estado ou na direção do caos. O clima prevalecente hoje é entregar-se por omissão à interpretação pessimista - de que ocupamos sistemas que essencialmente são frágeis e vulneráveis. Paradoxalmente, sob a perspectiva de um ator genérico em qualquer sistema, esse pode ser o ponto de vista mais tranqüilizador - afinal de contas, quanto mais robusto e metaestável o sistema como um todo, menos ele precisa especificamente de qualquer companhia, país ou pessoa para florescer ou mesmo sobreviver. Num sistema metaestável, ninguém é grande ou importante demais para fracassar. Da perspectiva de um ator estratégico, porém, as duas interpretações sinalizam oportunidade. Saber mais que os outros sobre a natureza do sistema pode ser uma fonte decisiva de vantagem - e exige que pensemos sobre o contexto maior e mais externo dentro do qual operamos.

Mas quanta atenção os executivos dão às características externas de seus ambientes de negócios? No nosso trabalho com grandes corporações, a Global Business Network freqüentemente faz a distinção entre três ambientes decisivos para cada negócio. O primeiro é o ambiente interno - a própria organização e seu pessoal, sistemas, ativos, processos, cultura e assim por diante. O segundo é o ambiente do mercado - o mundo dos clientes e competidores, produtos e substitutos, fornecedores e parceiros. O terceiro é o ambiente externo - o mundo da dinâmica política, crescimento econômico, desenvolvimento tecnológico, mudanças sociais e demográficas e variações no ambiente físico.

A nossa experiência é que a maioria das organizações dá muito mais atenção aos dois primeiros ambientes que ao terceiro. Em que convicções poderia se basear essa determinação daquilo que recebe a atenção dos executivos? Uma das hipóteses é que o mundo externo, com seu grande tamanho e confusão, é tão difícil de entender que o retorno do investimento de prestar apenas um pouco mais de atenção nele é pequeno demais para ser significativo. Uma segunda hipótese é que o espaço externo contém um excesso de risco irrelevante. O tempo se encarregará de filtrar os riscos que são significativos para os negócios e quando isso acontecer eles serão escolhidos e receberão o tratamento adequado por parte da empresa.

Essas hipóteses não estão totalmente erradas. Mas também não são completamente satisfatórias porque não oferecem uma fonte real de vantagem sustentável. A observação de que o risco de origem externa é difícil de entender significa oportunidade para alguém que possa separar, ainda que parcialmente, o que é sinal e indício do que é ruído. E se você esperar que o risco com expectativa de ganho seja filtrado até chegar ao espaço operacional que também é habitado pelos seus clientes e competidores, será tarde demais para aproveitar as oportunidades mais atraentes.

Vantagem sustentada virá da capacidade de se adaptar mais rapidamente

A maior parte do gerenciamento de risco hoje se baseia, porém, em estratégias para lidar com desafios (coping) que administram a expectativa de perdas (downside). Essas medidas defensivas são necessárias, é claro - mas também têm suas limitações. Consideremos as estratégias de coping mais comuns adotadas hoje. Muitas empresas lidam com a expectativa de perda usando modelos econométricos e outros modelos matemáticos cada vez mais sofisticados. Isso é bom, até certo ponto. Mas os modelos têm limitações e muitas vezes acontece que quanto mais finamente sintonizado o modelo, mais catastroficamente ele tende a falhar quando o mundo se move além dos parâmetros para os quais ele foi projetado (é só lembrar do Long Term Capital Management, fundo de hedge construído ao redor de complexos modelos matemáticos que quase desmoronou em 1998). Além disso, esses parâmetros muitas vezes são menos transparentes do que seria o necessário porque se enterram profundamente nas hipóteses do modelo.

As empresas também lidam com o risco de downside promovendo a função de risco dentro da hierarquia corporativa - por exemplo, estabelecendo comissões de gerenciamento de risco no nível do conselho. Isso também é bom porque garante mais recursos e atenção para o risco e mais poder para a administração e redução de risco. Mas atenção demais ao risco no nível do conselho pode resultar numa postura excessivamente defensiva porque dados quantificáveis (e freqüentemente desagregados) tornam-se uma obsessão no processo decisório e subestima-se a compreensão tácita e palpável que está presente em outras formas de conhecimento dentro da organização.

As empresas cada vez mais lidam com o risco de downside despejando dinheiro no problema. A um certo preço, é quase sempre possível desfazer-se dos riscos de que se tem conhecimento, por meio de camadas múltiplas de hedging e seguro. Isso é bom porque oferece realocamento, especialização, economias de escala e alcance, e todos os outros benefícios que vêm com a desagregação das funções empresariais. Mas chega a hora em que se livrar do risco (ou, mais precisamente, pagar alguém para levá-lo embora) significa ceder o controle de partes significativas da cadeia de valor e permitir que outros a controlem em seu próprio benefício.

Finalmente, as empresas lidam com o risco agindo de forma conservadora. Cautela, reserva e prudência são formas sensatas de ver um mundo complexo. Mas é notavelmente fácil, em particular para as organizações grandes e bem-sucedidas que têm muito a proteger, tornar-se conservadora demais. Chega a hora em que o conservadorismo simplesmente tem que ceder a estratégias de crescimento; a chave é saber quando mudar. Os cortes de custos só podem ir até certo ponto. A aversão a perdas não é uma forma de vencer no longo prazo. Em mercados em expansão, os esperançosos inteligentes sempre vencerão os medrosos.

Isso pode ser um problema mais profundo até que o "dilema do inovador" de Clayton Christensen, apesar de sem dúvida ter sobreposições com ele e reforçar esse importante insight sobre as forças poderosas que fazem com que boas empresas que seguem boas práticas de negócios esperem demais antes de desenvolver e aplicar tecnologias disruptivas. Combinando-se o conservadorismo organizacional de tantos executivos com a aversão a perdas tão arraigada nos cérebros humanos individuais, teremos uma receita de inovação disruptiva de mercado. Isso é ótimo para os principiantes disruptivos e para o ecossistema de negócios como um todo; de fato, constitui uma grande parte daquilo que torna metaestáveis alguns ecossistemas de um modo geral. Mas não é tão bom assim para as companhias que são devoradas pelo caminho. Elas precisam de uma forma de pensar mais agressiva e que busque mais vantagem em relação ao risco, e precisam disso agora mais do que nunca.

Acreditamos que estratégias de coping, ainda que continuem a ser uma parte necessária de qualquer estratégia corporativa, serão no futuro cada vez mais vistas, usadas e avaliadas como uma ferramenta básica que todos simplesmente precisam ter. Mas não constituirão uma fonte de vantagem significativa e sustentada - isso virá de saber aproveitar a oportunidade que os riscos representam.

Há duas afirmações simples porém importantes por trás desse argumento. Em primeiro lugar, acreditamos que, com a revolução da informação, "aquilo que se sabe" está distribuído mais igualmente por todo o mundo e mais próximo do tempo real. Colocando de uma outra forma, os fatos (inclusive as avaliações estatísticas de riscos) estarão disponíveis para todos, o tempo todo, a preços de commodities (e, portanto, quase iguais). Existirá muito pouca e cada vez menos diferenciação no acesso a "aquilo que se sabe". Isso, claro, significa que "aquilo que não se sabe" ou pelo menos "o incerto" vai se tornar cada vez mais importante como fonte de vantagem competitiva.

A nossa segunda afirmação encontra-se no cruzamento de tecnologia e ideologia. Em muitos aspectos da vida econômica, social e política, as tecnologias de informação combinadas com ideologias market friendly levaram à crescente utilização dos mercados como forma de alocar recursos e resolver problemas. É axiomático dentro da teoria microeconômica simples que os fatores externos - situações em que os custos e benefícios totais de uma decisão não estão nas mãos de quem toma as decisões, mas nas de outra pessoa - são uma fonte de ineficiência nos cenários de mercado. E assim uma parte decisiva da reengenharia dos mercados, capacitada pela tecnologia de informação, tem sido a internalização de muitos fatores externos. Os poluidores, por exemplo, cada vez mais têm que pagar os custos de sua poluição.

Isso é bom para o sistema como um todo, claro. Mas não é bom para os atores que antes conseguiam agarrar os benefícios de um produto ou de uma ação e externalizar os custos para outros. Aqui está o segundo desafio emergente para o pensamento corporativo sobre o risco. Quando as empresas podiam manter a parte do retorno da combinação risco-retorno - e impor a outros a parte do risco, era maravilhoso para a companhia que conseguia se safar, mas ineficiente em termos sociais. Atualmente, já que a tecnologia permite maior transparência e medição dos custos externos, e a ideologia se move no sentido de garantir que os custos sejam internalizados por aqueles que os geram, as companhias têm menos chance de capitalizar sobre essa "ineficiência de exterioridade do risco". Precisam, portanto, encontrar alguma outra coisa para substituí-la.

E isso significa uma mudança no sentido de voltar a aceitar o risco como uma fonte de vantagem. No futuro, a administração dos riscos de downside se tornará cada vez mais um "fator higiênico" no planejamento dos negócios - simplesmente uma parte dos custos de participar do jogo. A noção de que algumas companhias são grandes ou importantes demais para fracassar e, portanto, podem administrar o risco diferentemente vai se tornar menos predominante. Na década de 60, realmente era verdade que "como vai a General Motors, assim vão os Estados Unidos", mas realmente hoje não existe o equivalente a isso. E, com o passar do tempo, vai se tornar menos provável que alguma companhia possa atingir esse limiar. A vantagem sustentada virá da capacidade de se adaptar mais rápida e eficientemente que o resto.

Essa noção é familiar como retórica, mas em muitos aspectos ainda não é executada na prática. Quando as vantagens estão principalmente no desconhecido e no incerto, torna-se absolutamente essencial a capacidade de perceber e aprender mais rápido, corrigir erros e abandonar apostas que não dão certo, tolerar a ambigüidade e viver, até mesmo aceitar, a ambivalência.

No futuro, a disciplina da prática de risco nos negócios vai precisar ajudar as organizações a navegar por esses desafios. Isso exigirá muito mais atenção para o mundo externo, que fica além do ambiente de negócios imediato, e o mapeamento dos riscos dentro de estruturas mais integradas, que destaquem a sua sensibilidade à incerteza externa. Exigirá o desenvolvimento sistemático de novas competências e capacidades que funcionem "de fora para dentro" - como sistemas de alarme e esquadrinhamento, planejamento de cenários, pensamento sistêmico e opções reais. Exigirá novas abordagens para experimentação e aprendizado, e maior investimento no desenvolvimento contínuo dos executivos responsáveis pelo processo decisório. Vai exigir mais ênfase na criação e sustentação de redes humanas internas e externas, e uma conversação estratégica que considera o risco como uma fonte de descoberta e oportunidade.

O mais importante, porém, é que vai exigir que a incerteza seja tratada como um poderoso ponto de partida para a inovação e renovação, e não simplesmente como uma ameaça a ser minimizada. A nova disciplina do risco vai erradicar do nosso léxico mental, de uma vez por todas, a equivocada noção do século XIX da "sobrevivência do mais apto". Num ambiente em constante mudança, o organismo que está afinado totalmente com o mundo de hoje é um organismo morto no mundo muito diferente de amanhã. Esqueçamos a sobrevivência do mais apto e a substituamos pela sobrevivência do mais adaptável. Afinal de contas, como o próprio Darwin observou, "não é o mais forte da espécie que sobrevive, nem o mais inteligente. É o que responde melhor à mudança."

Eamonn Kelly é CEO do Global Business Network (GBN) e sócio do Monitor Group. Também é autor de "Powerful Times: Rising to the Challenge of our Uncertain World" (Wharton School Publishing, 2005).

Steve Weber é professor de ciência política na Universidade da Califórnia, em Berkeley, e consultor sênior da GBN. Também é autor de "The Success of Open Source" (Harvard University Press, 2004)